Visto il perdurare dell’emergenza epidemiologica da COVID-19, molte aziende si trovano in crisi di liquidità perché chiaramente viene a mancare una buona fetta di fatturato. Inoltre, queste aziende devono anche sopperire ad uscite finanziarie fisse. Tale situazione è ancor più critica e rilevante se letta nella cornice del Codice della Crisi, con i noti indici di allerta e nell’analisi finanziaria, con il budget di cassa.
Con queste premesse, il budget di tesoreria diventa lo strumento principe nel monitoraggio della situazione patrimoniale, reddituale e finanziaria d’azienda, anche perché le risorse stanziate dallo stato a sostegno del tessuto imprenditoriale, con i cosiddetti contributi a fondo perso e simile, sono semplici risorse one-shot e tante volte pure esigue, tali da non compensare anche solo parzialmente i mancati introiti.
Il budget di cassa diventa quindi uno strumento fondamentale di monitoraggio degli squilibri finanziari ed a regime potrebbe facilmente diventare anche uno strumento di analisi di business e di scenario, a prescindere dal citato contesto di mercato.
Vediamo ora i principali aspetti e problematiche, nella costruzione del budget, focalizzandoci sulle piccole e medie imprese.
Il budget di cassa: la mentalità del controlling
A livello di strumenti disponibili e tecniche di costruzione, soprattutto se parliamo di piccole e medie realtà (PMI), per prassi, diventa un problema a livello di reperimento dei dati contabili ed extra-contabili, per la costruzione dello stesso, ma maggiormente dal punto di vista culturale e di mentalità, quindi ancor prima di implementare il progetto vero e proprio di controlling finanziario.
A tal proposito, per tutti gli attori coinvolti (commercialista, consulente del lavoro, cliente, altre figure interne ed esterne), la diffusione della mentalità del controlling diventa davvero un fattore cruciale.
L’analisi dei flussi di cassa, le dinamiche finanziarie, il budgeting sono concetti poco sviluppati a tutti i livelli perché, da un lato non ci sono previsioni di legge che obbligano in tal senso e dall’altro non c’è nemmeno la volontà delle parti nello svilupparli, per un rifiuto ex-ante.
Il fine ultimo per tutti è proprio la diffusione e l’applicazione di tale reportistica e fare in modo che questi strumenti vengano diffusi ed applicati non tout court ma perché realmente devono rappresentare un valore aggiunto per l’impresa e per il consulente, apportando concreti benefici economici ed extra-economici: infatti, solo in tal senso, c’è anche una fattuale predisposizione a questi strumenti da parte degli attori in gioco.
Un’ultima questione da non dimenticare è la seguente: diffusione come detto della mentalità giusta ma in un contesto di sinergia degli attori; solo con collaborazione, con la condivisione delle informazioni in modo integrato si può raggiungere l’obiettivo finale perché molto spesso le figure menzionate lavorano in modo indipendente, ragionando per finalità proprie e seguendo una propria strada, non apportando nulla di valore.
Il budget di cassa: il reperimento delle informazioni e l’elaborazione dei dati
Superato quindi il primo scoglio della mentalità che risulta come detto il problema principale, abbiamo un secondo step, quello relativo al reperimento delle informazioni ed all’elaborazione dei dati.
Per come sono strutturate le PMI, le quali molto spesso sono poco digitalizzate e sprovviste di strumenti di ERP, non è sempre tempestivo ed immediato il reperimento di tutte le informazioni qualitative e quantitative, finalizzate alla costruzione del budget di cassa o di tesoreria.
Le citate aziende possono avere talvolta una contabilità interna, altre volte invece di gestire gran parte dei processi in house, delegano il commercialista o il consulente, con tutte le conseguenze del caso e svantaggi in tal senso.
È chiaro che non sempre c’è un gestionale ad hoc che gestisce tutte le fasi (dal reperimento delle informazioni, alla reportistica finale con valutazione della stessa), che predispone di default il budget di cassa.
Il budget di cassa: l’utilizzo dei fogli di calcolo come strumento e soluzione
Molto spesso una soluzione anche molto economica è quella di utilizzare i fogli di calcolo (MS Excel), per costruire il budget di tesoreria: infatti, occorre sempre segnalare che si tratta di piccole realtà per le quali non si hanno adeguate risorse economiche per sviluppare un software dedicato ma nemmeno ci possono essere le risorse umane abilitate e formate per sviluppare il progetto.
Inoltre, il foglio di calcolo oltre ad essere uno strumento economico è anche uno strumento molto flessibile e personalizzabile caso per caso: il customizing è fondamentale nella predisposizione del budget perché molto dipende dal settore di appartenenza, dalle finalità, dal tipo di dato da raccogliere, dal tipo di reporting utilizzato e via dicendo ; non si può pensare di impiegare uno stesso schema per tutte le aziende, anzi va adattato lungo il percorso e va modificato, ottimizzandolo al meglio.
Chiaramente, se sono tanti i benefici citati, dall’altra parte serve un prerequisito minimo, ovvero una dimestichezza nell’uso dei fogli di calcolo, con tutto quello che ne deriva, dalla conoscenza delle formule basilari, dai tasti rapidi, alle più avanzate tabelle pivot e VBA.
In ogni caso, nulla di impossibile anche perché ad oggi, a livello lavorativo, la conoscenza di MS Excel è un requisito necessario, imprescindibile.
Il budget di cassa: linee guida e consigli finali
Per concludere, è opportuno delineare alcune linee guida e consigli nella costruzione del budget di cassa, con particolare focus sulle PMI perché è l’intenzione primaria del presente articolo, in quanto grandi realtà saranno sicuramente autonome nella predisposizione, con tanto di gestionale e software personalizzato.
Come primo punto, diventa fondamentale il reperimento delle informazioni, di tutte le informazioni, ovvero: qualitative, quantitative, ricavabili dal software puro di contabilità, da fonti interne ed esterne; nulla deve essere dimenticato o lasciato al caso e se è pur vero che la fonte quantitativa è il punto di partenza non deve diventare la sola fonte ma va integrata con ulteriori ragionamenti e valutazioni ; i dati extracontabili possono veramente fare la differenza ; un consiglio è quello di partire con gli estratti di conto bancari e riclassificare le uscite e le entrate, per tipo di operazione e quindi raggrupparle per macro classi.
In secondo luogo, i dati storici, a consuntivo, costituiscono la storia aziendale ma non saranno mai l’approdo finale: quelli servono per impostare il modello, in termini di struttura, per organizzare il lavoro. Tuttavia, solo i dati previsionali possono fare veramente la differenza. Infatti, non è tanto importante sapere che un anno fa o qualche mese fa l’azienda era o meno in una situazione di tensione di liquidità ma è molto più importante programmare le future uscite ed entrate di cassa, le scadenze, il ciclo degli incassi e pagamenti, i termini di dilazione e via discorrendo.
Esempi di domande alle quali siamo chiamati a rispondere possono essere le seguenti: cosa succede se nei prossimi mesi concedo una diversa dilazione ai miei clienti o i miei fornitori mi concedono una differente dilazione? Stagionalmente il mio business presenta, in un particolare periodo dell’anno, un maggiore esborso di cassa o una maggiore entrata di cassa, come posso programmare al meglio i flussi di cassa futuri per ottimizzare in questo senso la cassa disponibile? Cosa succede se accendo un nuovo finanziamento o se faccio ulteriori investimenti, nei prossimi mesi, ho disponibilità di cassa futura tale da coprire queste uscite di cassa, la mia struttura finanziaria è abbastanza solida, il flusso di cassa operativo è capiente? L’operazione a livello di flussi finanziari è sostenibile? Con questi ragionamenti, le analisi di scenario future, le analisi di sensitività, stress test diventano chiaramente importantissimi e molto validi.
Collegato al punto precedente, le ipotesi del modello, del budget di cassa devono essere quanto più oggettive, concrete, reali, affidabili perché da lì deriva la bontà del progetto, la qualità del controlling e più in generale l’attendibilità dello stesso.
Non ha alcun senso stilare obbiettivi e ipotizzare flussi di cassa futuri irraggiungibili. In modo simmetrico, non ha nemmeno senso essere troppo prudenziali nella previsione perché si incorre nell’errore di sottostimare il modello. La giusta misura è la regola e il budget di cassa deve essere adattato per tipologia di azienda e settore, per evitare errori di stima e valutazione.
In questi termini, è chiaro che dati storici e dati preventivi debbano “lavorare” assieme e qui si nota l’importanza del dato consuntivo, come dato di partenza.
I flussi di cassa, le entrate e le uscite prese da sole dicono poco. Devono essere riclassificate per pertinenza gestionale, in modo tale che a colpo d’occhio si vede dove il business genera o brucia cassa, dove è necessario operare, su quale voce intervenire e con quali modalità. Inoltre, risulta molto utile come detto non solo la riclassificazione ma anche il rapporto percentuale sul totale flusso di cassa disponibile. In questo modo, si ha una fotografia della situazione aziendale per aree di attività, per pesi percentuali e si vedono le relazioni e corrispondenza tra i diversi ambiti.
Chiaramente la situazione ottimale, da perseguire, dovrebbe essere la presenza di un flusso di cassa operativo positivo (si genera cassa) tale da coprire l’esborso di cassa per investimenti e per finanziamenti (queste ultime due aree sono generalmente a servizio dell’area operativa, quindi bruciano cassa) ed in modo da avere anche un’eccedenza finale positiva di cassa. È palese che quella descritta è una situazione idilliaca ma non per questo non riscontrabile nella realtà. Ad ogni modo, il nodo della questione rimane quello di processare dati ed informazioni, in modo funzionale.
In aggiunta, le riclassificazioni e le mappature citate servono anche poi per calcolare in un secondo momento i famosi indici di allerta come da Codice della Crisi e il famoso rapporto DSCR, Debt Service Coverage Ratio. A tale scopo, diventa utile anche rielaborare i dati per costruire la posizione finanziaria netta d’impresa o l’indebitamento finanziario netto e costruire il budget di cassa, da un lato per tipo di fonte di liquidità (banalmente per tipo di rapporto bancario) e dall’altro, in maniera anche comparativa su base mensile che diventa poi la somma, quindi in maniera cumulata, anno su anno. La comparazione è tutto, la quale unita agli scenari futuri diventa uno strumento potentissimo e strategico.
Da ultimo, la costruzione del budget di cassa impostata seguendo questi dettami rispetta anche le previsioni di legge, del più volte citato Codice della Crisi, in un particolare arco temporale e nello specifico su base minima di 6 mesi che poi può essere sviluppata anche per più mesi, tutto dipende anche dalle finalità che si vogliono perseguire.
L’ultimo punto da approfondire e non meno importante rispetto ai precedenti è quello del reporting. Ad oggi ci sono tantissimi ed utilissimi strumenti, liberamente disponibili e gratuiti. Basti citare Power BI o Tableau. Ad ogni modo, non è necessario scomodare applicazioni aggiuntive od addirittura sofisticate di business intelligence anche perché, come detto, lo scopo di questo articolo è quello di posizionarsi su una particola dimensione aziendale, le PMI. Gli stessi fogli di calcolo e MS Excel vanno benissimo e sono più che sufficienti.
La fase finale del progetto di controlling finanziario è quello di tradurre in grafici e report le informazioni raccolte e il budget costruito, che sia un diagramma a torta, un istogramma, un boxplot od un grafico combinato. Gli sforzi fatti fino ad ora andrebbero altrimenti vanificati. Il grafico in sé rappresenta la comunicazione visiva e diretta con i vari interlocutori e portatori di interessi. Se non si riesce a comunicare correttamente lo scopo del progetto, illustrare il risultato finale in modo congruo e l’utilità di tutto ciò, si avrà perso di vista il fondamento del controllo di gestione con tutte le sue fasi, problematiche e soluzioni.
Quindi, è importante che la struttura del grafico o del report sia chiara e comprensibile così come la scelta del grafico sia quanto più adatta al modello ed alle finalità.
Infine, un ultimo accorgimento è il seguente: ci vuole un aggiornamento continuo, un flusso continuo tra data entry, data mining/processing e reporting; il tutto dovrebbe essere completamente automatizzato ed integrato; non si può pensare di reimpostare la struttura del budget di cassa ogni volta che si procede nell’analisi dei flussi di cassa successivi; la struttura di base deve rimanere tale, una volta decisa, tutt’al più va adattata, ottimizzata e migliorata.
