I sistemi di Corporate Governance nelle SPA

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Le società di capitali per il loro funzionamento possono adottare tre differenti modelli di Corporate Governance. Modelli da scegliere a seconda delle singole caratteristiche o peculiarità della società. 

Le società di capitali sono degli autonomi soggetti giuridici che consentono di realizzare l’oggetto sociale dei soci che le hanno costituite.

Le società di capitali di maggiori dimensioni, si assiste al fenomeno della separazione tra proprietà e controllo. Molte società, infatti, sono amministrate da soggetti diversi rispetto ai soci, ai quali restano, comunque doveri e poteri di controllo sulla gestione.

Proprio per suddividere la proprietà dal controllo delle società (specialmente di grandi dimensioni), nascono i sistemi di Corporate Governance.

In questo contributo ci occuperemo di andare ad analizzare i principali sistemi di Corporate Governance attuabili nelle SPA.

Cominciamo!


LA CORPORATE GOVERNANCE

Si definisce Corporate Governance:

l’insieme di strumenti, regole, relazioni, processi e sistemi aziendali finalizzati ad una corretta ed efficiente gestione dell’impresa, intesa come sistema di compensazione fra gli interessi (potenzialmente divergenti) dei soci di minoranza, dei soci di controllo e degli amministratori di una società.

La struttura della Corporate Governance esprime quindi:

  • Le regole e i processi con cui si prendono le decisioni in un’azienda;
  • Le modalità con cui vengono decisi gli obiettivi aziendali;
  • I mezzi per il raggiungimento e la misurazione dei risultati raggiunti.

Sostanzialmente, si tratta di sistemi che regolano il governo aziendale.

Si tratta in altri termini delle “regole del gioco” attraverso le quali si sviluppano le più importanti decisioni dell’impresa. Quelle che in linea di principio concorrono a determinare la prosperità o l’insuccesso di un’azienda.

Per questo motivo chi si appresta a costituire una società di rilevanti dimensioni, come una SPA deve fare particolare attenzione a scegliere il tipo di governance più adatto alle caratteristiche della società che vuole costituire.


I MODELLI DI CORPORATE GOVERNANCE

Esistono diversi modelli di governance in funzione del diverso grado di capitalismo in cui l’azienda opera.

Il modello liberale, tipico degli stati anglosassoni, dà priorità agli interessi degli azionisti.

Il modello prevalente nell’Europa continentale e in Giappone riconosce anche gli interessi di lavoratori, managers, fornitori, clienti e società.

Le regole della Corporate Governance fanno riferimento sia alle leggi ed ai regolamenti dell’ordinamento giuridico del Paese nel quale l’impresa opera sia alle regole interne all’impresa stessa.

Le relazioni includono quelle tra gli attori coinvolti nella società: i proprietari (gli azionisti), i manager, gli amministratori, le autorità di regolazione, i dipendenti e la società  in senso ampio.

I processi e sistemi si riferiscono ai meccanismi di delega dell’autorità, alla misurazione delle performance, alla sicurezza, al reporting e alla contabilità.

Nella disciplina economico aziendale esistono tre principali modelli di gestione e controllo aziendale (corporate governance), che adesso andiamo ad analizzare, ovvero, il modello ordinario, il modello monistico e il modello dualistico.

IL MODELLO TRADIZIONALE

Modello Tradizionale

E’ il modello tipico della gestione italiana.

Si applica in assenza di diversa previsione statutaria.

Questo modello si basa sulla contemporanea presenza di:

  • Un organo amministrativo;
  • Un organo di controllo.

Il modello di governance definito tradizionale prevede che la gestione della società sia sempre affidata ad un organo amministrativo.

Organo che può essere costituito da un unico amministratore, o da un consiglio di amministrazione.

Il controllo sulla gestione e quello contabile può, invece, essere affidato al collegio sindacale. Questo purché sia espressamente previsto dallo statuto sociale a condizione che tutti i sindaci siano iscritti all’albo dei revisori contabili, la società non faccia ricorso al mercato del capitale di rischio e non sia tenuta alla redazione del bilancio consolidato.

Quando, invece, lo statuto non attribuisce espressamente il controllo contabile al collegio sindacale o non concorrono le altre condizioni indicate, la legge impone che il collegio eserciti esclusivamente il controllo di legalità, mentre quello contabile è affidato ad un organo esterno (revisore o società di revisione).

IL MODELLO MONISTICO

Modello Monistico

E’ il sistema tipico di Corporate Governance della tradizione anglosassone.

La gestione è demandata a un organo unitario, il consiglio di amministrazione, al cui interno viene designato il comitato per il controllo.

Il modello monistico può essere adottato, con apposita previsione statutaria, da tutte le società. Questo sia quelle che fanno ricorso al mercato del capitale di rischio, sia da quelle che non vi fanno ricorso.

Si tratta, quindi, di un modello di governance alternativo al modello ordinario e al sistema dualistico.

In esso la gestione viene affidata ad un consiglio di amministrazione nominato dall’assemblea dei soci. Tale organo è chiamato nominare poi al suo interno l’organo di controllo sulla gestione, ossia il comitato per il controllo sulla gestione.

Il controllo contabile deve, invece, essere affidato obbligatoriamente ad un organo esterno (revisore o società di revisione).

IL MODELLO DUALISTICO

Sistema di governance tipico della tradizione tedesca, poi recepito anche in altri Paesi UE. Ne sono esempi la Francia, l’Olanda e la Finlandia.

Il modello dualistico, come quello monistico, può essere adottato con apposita indicazione statutaria da tutte le società. E’ un modello applicabile in alternativa al modello ordinario e a quello monistico.

Tale modello prevede che l’assemblea dei soci elegga il consiglio di sorveglianza, ovvero l’organo a cui spetta il controllo sulla gestione. A tale organo sono affidati alcuni dei compiti che nel modello ordinario sono prerogativa esclusiva dell’assemblea, come l’approvazione del bilancio d’esercizio.

Il consiglio di sorveglianza, a sua volta è chiamato a nominare l’organo a cui spetta la gestione della società, ovvero il consiglio di gestione.

Anche in questo caso il controllo contabile deve, invece, essere affidato obbligatoriamente ad un organo esterno (revisore o società di revisione).


LA SCELTA DEL MODELLO DI CORPORATE GOVERNANCE

La società può liberamente scegliere tra i modelli di Corporate Governance quello:

  • Che si accorda meglio con la struttura della società;
  • Che considera di più semplice applicazione nel suo caso concreto.

La competenza a scegliere spetta all’assemblea straordinaria, in quanto la scelta del modello deve essere inserita nell’atto costitutivo, senza possibilità di delegare tale materia all’organo amministrativo.

La scelta di modificare il modello di gestione può essere effettuata anche in un momento successivo rispetto alla costituzione della società. Tuttavia, ma la modifica ha effetto solamente dalla data dell’assemblea convocata per l’approvazione del bilancio relativo all’esercizio successivo rispetto a quello nel corso del quale è stata deliberata la modifica.

TRADIZIONALE, MONISTICO O DUALISTICO?

Secondo alcuni, il modello tradizionale è il più garantista, in quanto prevede una netta separazione tra l’attività di amministrazione e l’attività di controllo. Ulteriore garanzia dipende dal fatto che entrambi gli organi sociali sono eletti separatamente dall’assemblea dei soci.

Il modello monistico ha una struttura più semplificata e flessibile rispetto agli altri modelli. Esso tende a privilegiare la circolazione delle informazioni tra l’organo amministrativo e quello di controllo, con risparmi di tempo e costi.

Il modello dualistico attribuisce, invece, al consiglio di sorveglianza alcune importanti funzioni che nel modello ordinario spettano all’assemblea dei soci. Si tratta di un sistema in cui i soci stabiliscono solo le linee del programma economico della società e prendono le decisioni più rilevanti (operazioni sul capitale, operazioni straordinarie, e più in generale le delibere dell’assemblea straordinaria), oltre a nominare il consiglio di sorveglianza.

Si tratta, pertanto, di un modello particolarmente adatto a società in cui la gestione è affidata a manager autonomi e con poche interferenze dei soci.

In pratica, esso è diretto principalmente, alle società che fanno ricorso al mercato del capitale di rischio, anche se alcuni, per le società quotate ritengono opportuno orientarsi sul modello ordinario, meglio coordinato con le disposizioni del TUF.


LA CORPORATE GOVERNANCE IN ITALIA

Nel panorama italiano, caratterizzato dalla presenza di piccole-medie imprese, le best practices di Corporate Governance hanno trovato applicazione nelle imprese quotate.

La definizione di efficaci strutture di governo e controllo aziendale consentono una migliore distribuzione del valore e delle performance societarie.

La Corporate Governance è un elemento fondamentale nell’ambito del sistema aziendale. Essa è in grado di influenzare la fiducia del mercato dei capitali tanto quanto le performance dell’impresa stessa.

Considerata l’importanza di tale aspetto per il perseguimento dell’economicità d’impresa, nella prassi si sono affermati diversi principi colti a definire best practice applicative sul tema degli assetti di governo e controllo delle imprese.

Aspetti che andremo a vedere di seguito.

IL CODICE DI AUTODISCIPLINA DI BORSA ITALIANA

il Codice di Autodisciplina, predisposto dal Comitato per la Corporate Governance di Borsa Italiana, pubblicato nella sua prima edizione, nel 1999 è stato modificato profondamente nel 2006.

A questo link puoi scaricare l’ultima versione del modello.

Il Codice di Autodisciplina è formato in particolare da 10 articoli di cui i primi 6 incentrati sul consiglio di amministrazione, il suo funzionamento, la sua indipendenza, nomina e remunerazione.

I restanti 4 articoli analizzano gli altri aspetti caratterizzanti la corporate governance ovvero i sindaci, il sistema di controllo interno, il rapporto con gli azionisti e le forme non tradizionali di governace (sistema dualistico e monistico).

Si comprende, fin da subito, come si ritenga di fondamentale importanza il consiglio di amministrazione, in qualità di organo preposto alla direzione e allo sviluppo della società.

Il Codice di Autodisciplina è accettato e applicato su base volontaria dalle società quotate, le quali però sono tenute a dichiarare a quali articoli non si conformano (principio del comply or explain).

LA CORPORATE GOVERNANCE PER LE PMI

Per quanto riguarda le PMI i principi di Corporate Governance devono essere una fonte di ausilio ai costi che una struttura organizzata e strutturata comporta.

Tali principi prevedono quanto segue:

  • Definizione di un quadro istituzionale e di governance adeguato all’impresa;
  • Adozione di un codice etico e di comportamento. Gli organi sociali devono farsi promotori dei contenuti del codice etico;
  • Costituzione di un consiglio di amministrazione o di un Advisory Board;
  • Nomina di un adeguato numero di consiglieri indipendenti e non esecutivi nel consiglio di amministrazione;
  • Il compito del consiglio di amministrazione/Advisory Board deve essere quello di supportare la proprietà aziendale nella definizione del codice etico, nella scelta delle strategie aziendali, nell’analisi e presidio dei rischi di impresa, nella valutazione dei risultati e nel monitoraggio e risoluzione di eventuali situazioni di conflitto di interessi fra soci e amministratore unico/delegato;
  • Rispetto dei principi di funzionamento del consiglio di amministrazione;
  • Creazione o implementazione di un adeguato sistema di controllo interno, che deve essere basato su controlli di primo livello e formalizzazione della loro struttura, segregazione delle responsabilità, tracciabilità dei dati e delle informazioni, verifica del raggiungimento dei KPI, informativa economica-patrimoniale e finanziaria almeno trimestrale;
  • istituzione di un organo di controllo;
  • Adeguato livello di remunerazione degli organi sociali al fine di attrarre e motivare persone adeguate alla realtà imprenditoriale stessa;
  • Programmazione e pianificazione della successione a livello di proprietà aziendale;
  • Comunicazione e informazione costante e periodica da parte del consiglio di amministrazione a tutti i soci tramite reportistica specifica e meccanismi atti a evidenziare e gestire i conflitti di interesse tra soci. Inoltre nel bilancio annuale si approfondisce l’informativa circa i principi adottati e la composizione e frequenza delle riunioni degli organi sociali.

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