Consiglio di amministrazione di una società estera: come deve funzionare

Il consiglio di amministrazione di una società estera deve funzionare secondo regole precise. L’art. 73, comma 5-bis, del TUIR fa dipendere la presunzione di residenza in Italia proprio dalla composizione e dal funzionamento di questo organo.

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Il consiglio di amministrazione di una società estera è l’organo che ne determina la governance effettiva, e la sua composizione ha un rilievo giuridico diretto: l’art. 73, comma 5-bis, del TUIR presume la residenza fiscale in Italia delle società estere controllanti di società italiane quando il CdA è composto in prevalenza da consiglieri residenti nel territorio dello Stato. Si tratta di una presunzione relativa, superabile con prova contraria, ma che sposta l’onere probatorio sul contribuente.

Accanto al profilo fiscale, la partecipazione al CdA comporta responsabilità dirette e personali: l’art. 2392 c.c. impone agli amministratori un dovere di diligenza e vigilanza, mentre la giurisprudenza penale più recente (Cass. n. 7529/2026) conferma che l’amministratore di diritto risponde degli obblighi fiscali anche quando è un mero prestanome di un amministratore di fatto. Comprendere come deve essere composto, come deve deliberare e chi risponde delle sue decisioni è quindi un presupposto tecnico, non una formalità organizzativa.

Il consiglio di amministrazione estero: funzione e rilievo giuridico

Il consiglio di amministrazione è l’organo collegiale a cui la legge attribuisce la gestione dell’impresa sociale. In una società estera controllata da un socio italiano, questo organo non è un adempimento formale legato alla costituzione: è il luogo in cui si formano, concretamente, le decisioni gestionali che la legge attribuisce alla società. Chi lo compone e come funziona incide direttamente sulla qualificazione fiscale della struttura.

L’ordinamento italiano dà a questo aspetto un rilievo specifico. L’art. 73, comma 5-bis, del TUIR prevede che, quando una società estera detiene una partecipazione di controllo in una società italiana, la sua residenza fiscale si presume italiana se il consiglio di amministrazione è composto in prevalenza da consiglieri residenti in Italia. È una presunzione legale relativa, che inverte l’onere della prova a carico del contribuente: la composizione del CdA diventa quindi un elemento tecnico con effetti diretti sulla residenza fiscale della società, non un dettaglio organizzativo.

Il rilievo giuridico della composizione, però, non esaurisce il tema. Un CdA che rispetti formalmente la soglia di residenti esteri prevista dalla norma, ma che non funzioni realmente come organo deliberativo, resta comunque esposto a contestazioni — sia sul piano fiscale che su quello della responsabilità personale di chi vi siede. Le sezioni seguenti trattano questi due profili distinti: come deve essere composto e come deve funzionare il CdA (§ 2-3), e chi risponde personalmente delle sue decisioni, o della loro assenza (§ 4-5). Per un’analisi completa della presunzione dell’art. 73, comma 5-bis, e degli strumenti per superarla, si rinvia alla trattazione dedicata sull’esterovestizione societaria.

Composizione del CdA: la soglia di residenti che fa scattare la presunzione

La regola di composizione rilevante non riguarda un numero fisso di consiglieri, ma un rapporto di prevalenza. L’art. 73, comma 5-bis, del TUIR presume residente in Italia la società estera che detiene una partecipazione di controllo, ai sensi dell’art. 2359, comma 1, del c.c., in una società o ente residente, quando ricorre almeno una di due condizioni alternative:

• la società estera è controllata, anche indirettamente, da soggetti residenti in Italia, oppure
• il suo consiglio di amministrazione è composto in prevalenza da consiglieri residenti nel territorio dello Stato per la maggior parte del periodo d’imposta.

Il criterio del controllo richiamato dall’art. 2359 c.c. non si limita alla maggioranza diretta dei voti esercitabili in assemblea. Comprende anche il controllo interno di fatto e il controllo esterno derivante da vincoli contrattuali. Questo significa che la presunzione può attivarsi anche in strutture dove il socio italiano non detiene formalmente la maggioranza del capitale, se di fatto esercita un’influenza dominante sulle decisioni della società estera controllata.

Sul piano pratico, la soglia di prevalenza non lascia margini di calcolo alternativo: se il CdA è composto da tre membri, due residenti in Italia bastano a far scattare la presunzione, indipendentemente dal fatto che il terzo membro eserciti effettivamente deleghe operative. La tabella seguente riepiloga le due condizioni alternative previste dalla norma.

La presunzione è relativa, non assoluta: la società estera può fornire prova contraria dimostrando il concreto radicamento della direzione effettiva all’estero.

Un aspetto operativo distinto riguarda la presenza del socio italiano nel consiglio di amministrazione. La norma non vieta la partecipazione di consiglieri residenti in Italia: la soglia rilevante è di prevalenza, non di esclusione totale. Un socio-imprenditore italiano può quindi sedere legittimamente nel CdA della propria società estera, a condizione che il numero di membri residenti in Italia non superi quello dei membri residenti all’estero.

Le deleghe operative: cosa dice l’art. 2381 c.c.

Un consiglio di amministrazione formalmente composto secondo la soglia corretta non basta, da solo, a dimostrare che l’organo funzioni davvero. L’art. 2381 c.c. disciplina il meccanismo delle deleghe interne al CdA, e la sua applicazione concreta è ciò che distingue un amministratore con poteri reali da uno meramente nominale.

Il consiglio di amministrazione, se lo statuto o l’assemblea lo consentono, può delegare proprie attribuzioni a un comitato esecutivo o a uno o più dei suoi componenti. È il consiglio stesso a determinare il contenuto, i limiti e le modalità di esercizio della delega; conserva inoltre il potere di impartire direttive agli organi delegati e di avocare a sé operazioni rientranti nella delega già conferita. Non tutte le attribuzioni sono delegabili: restano riservate al consiglio le materie indicate dalla norma stessa (tra cui redazione del bilancio, aumenti di capitale delegati, piani di risanamento), un elenco che riguarda direttamente le società di diritto italiano ma che offre un termine di paragone utile per valutare quanto un ordinamento estero riservi al consiglio nel suo complesso.

Gli organi delegati non ricevono un potere senza contropartita informativa. Devono curare che l’assetto organizzativo, amministrativo e contabile sia adeguato alla natura e alle dimensioni dell’attività, e riferire al consiglio con periodicità almeno semestrale sull’andamento della gestione, sulla sua prevedibile evoluzione e sulle operazioni di maggior rilievo. Questo obbligo di reporting non è una formalità interna: è l’elemento che, in caso di contestazione, consente di dimostrare che il consiglio nel suo complesso ha mantenuto un controllo effettivo sulla gestione delegata, e non si è limitato a ratificare decisioni prese altrove.

Specularmente, ogni amministratore, anche quello privo di delega, è tenuto ad agire in modo informato: può chiedere agli organi delegati che in consiglio siano fornite informazioni sulla gestione della società. È un dovere attivo, non una facoltà passiva di ricevere comunicazioni. Un amministratore che non esercita mai questo diritto di richiesta informativa, pur avendone la possibilità, difficilmente potrà sostenere in seguito di aver vigilato correttamente sulla gestione altrui.

La distinzione pratica tra delega formale e delega reale si gioca su questo piano. Una delega scritta che attribuisce poteri di gestione corrente, di firma bancaria e di rappresentanza verso terzi, effettivamente esercitata e documentata da atti concreti (contratti firmati, pagamenti autorizzati, corrispondenza commerciale), ha valore probatorio pieno. Una delega che esiste solo sulla carta, mentre le decisioni operative continuano a essere prese altrove, tipicamente dal socio italiano, a distanza, non produce alcun effetto di reale autonomia gestionale, e anzi espone il delegato residente estero al rischio di essere qualificato come amministratore meramente formale rispetto a chi esercita il potere di fatto.

Amministratore di diritto, di fatto e prestanome: le tre figure a confronto

Nella pratica delle società estere controllate da soggetti italiani ricorrono tre figure distinte, spesso confuse tra loro ma con conseguenze giuridiche molto diverse. L’amministratore di diritto è chi risulta formalmente nominato dall’organo competente e iscritto nei registri societari del paese estero: è il soggetto che la legge individua come titolare della carica, indipendentemente da quanto potere eserciti concretamente. L’amministratore di fatto è invece chi, senza rivestire formalmente la carica, esercita in modo continuativo e significativo i poteri gestori tipici dell’amministratore, tipicamente il socio italiano che, dall’Italia, impartisce le direttive operative alla struttura estera.

Il prestanome è una sottocategoria dell’amministratore di diritto: è colui che accetta formalmente la carica pur sapendo, o dovendo sapere, di non esercitare alcun potere decisionale reale, lasciando che le decisioni siano prese da un amministratore di fatto. La distinzione tra queste tre figure non è solo terminologica: determina chi risponde, e a quale titolo, delle obbligazioni fiscali e delle eventuali violazioni della società.

I criteri operativi per distinguere queste figure nella pratica non dipendono dalla forma della nomina, ma da elementi fattuali: chi firma i contratti con effetti vincolanti verso terzi, chi autorizza i pagamenti, chi intrattiene i rapporti con le controparti commerciali e chi, nei fatti, prende le decisioni strategiche della società. Un amministratore estero che non ha mai firmato un contratto, non ha accesso operativo ai conti correnti sociali e riceve istruzioni puntuali dal socio italiano su ogni operazione presenta gli indici tipici del prestanome, indipendentemente dal titolo formale che riveste.

La responsabilità dell’amministratore: civile, fiscale e penale

Sul piano civilistico, l’art. 2392 c.c. impone agli amministratori di adempiere i doveri loro imposti dalla legge e dallo statuto con la diligenza richiesta dalla natura dell’incarico e dalle loro specifiche competenze. La responsabilità verso la società per i danni derivanti dall’inosservanza di questi doveri è solidale tra tutti gli amministratori, salvo che si tratti di attribuzioni proprie del comitato esecutivo o di funzioni concretamente attribuite a uno o più amministratori tramite delega. La delega, quindi, può limitare la responsabilità per l’attività specificamente delegata, ma non la elimina del tutto: la norma prevede comunque una responsabilità solidale quando l’amministratore, pur privo di delega, sia a conoscenza di fatti pregiudizievoli e non abbia fatto quanto in suo potere per impedirli o attenuarne le conseguenze. Questa disposizione è alla base del dovere di vigilanza che grava su ogni componente del consiglio, a prescindere dai poteri operativi effettivamente esercitati.

Per una consulenza in questo esatto senso, e cioè quando i rischi personali derivanti dalla carica ricoperta all’estero richiedono un’analisi preventiva della struttura di governance, è disponibile un servizio dedicato di consulenza in fiscalità internazionale.

Sul piano penale, la giurisprudenza di legittimità più recente conferma un orientamento consolidato e severo verso l’amministratore di diritto privo di gestione effettiva. Con la sentenza n. 7529 del 25 febbraio 2026, la Corte di Cassazione ha stabilito che l’amministratore di una società risponde del reato omissivo tributario quale diretto destinatario degli obblighi di legge, anche quando sia un mero prestanome di altri soggetti che abbiano agito quali amministratori di fatto. La Corte ha ribadito che la semplice accettazione della carica attribuisce doveri di vigilanza e controllo, il cui mancato rispetto comporta responsabilità penale a titolo di dolo generico, per la consapevolezza che dalla condotta omissiva possano derivare gli eventi tipici del reato, oppure a titolo di dolo eventuale, per la semplice accettazione del rischio che questi si verifichino.

Il caso deciso dalla Cassazione riguardava un amministratore che aveva delegato la gestione della società a un familiare per motivi di salute: la Corte ha escluso che le deleghe gestionali, da sole, esonerino l’amministratore di diritto dalla responsabilità penale per omesso versamento IVA. La delega gestionale, chiarisce la sentenza, è uno strumento organizzativo interno alla società, non uno strumento che trasferisce la responsabilità penale verso l’esterno.

L’unica via di esonero espressamente prevista dall’art. 2392 c.c. per la responsabilità solidale civilistica è quella dell’amministratore immune da colpa che fa annotare senza ritardo il proprio dissenso nel libro delle adunanze e delle deliberazioni del consiglio, dandone immediata notizia scritta al presidente. È un meccanismo di tutela attiva: non basta essere stati contrari a una decisione, occorre averlo documentato formalmente e tempestivamente. Un amministratore che si limita a non partecipare alle riunioni, o che vota contro senza far verbalizzare la propria posizione, non beneficia di questo esonero.

Composizione, deleghe e verbalizzazione: cosa cambia per la presunzione di residenza

Gli elementi trattati separatamente nelle sezioni precedenti, composizione del CdA, deleghe operative reali, verbalizzazione delle riunioni, non vanno valutati singolarmente, ma nel loro insieme. La tabella seguente incrocia questi tre fattori con la conseguenza pratica sulla presunzione dell’art. 73, comma 5-bis, TUIR e sull’onere della prova a carico del contribuente.

Il dato che emerge dall’incrocio è che nessuno dei tre elementi, da solo, mette al riparo dalla presunzione o dalla responsabilità personale. Una composizione formalmente corretta con deleghe fittizie espone comunque al criterio generale della gestione ordinaria in via principale; una composizione a prevalenza italiana, anche con deleghe reali e verbalizzazione sistematica, non esclude l’applicabilità della presunzione del co. 5-bis, ma sposta la difesa sul terreno della prova contraria.

Documentazione e verbalizzazione: la checklist operativa

Cosa distingue, in concreto, un fascicolo difendibile da uno costruito per l’occasione? Non il singolo documento, ma la sua coerenza nel tempo. I quattro elementi seguenti vanno prodotti e conservati come prassi ordinaria, non predisposti a ridosso di un controllo.

Verbali. Ogni riunione del consiglio va verbalizzata nel paese estero, con numerazione progressiva. Un verbale isolato pesa poco. Una serie continuativa, coerente con la periodicità statutaria delle riunioni, pesa molto di più: racconta un organo che si è effettivamente riunito nel tempo, non una fotografia costruita a ritroso.

Passando ai contratti, il criterio cambia leggermente. Qui non conta la continuità, ma la firma. I contratti che impegnano la società verso clienti, fornitori o istituti di credito devono essere sottoscritti nella sede legale estera, dal soggetto che detiene una delega operativa reale. Se firma sempre il socio italiano, la delega diventa irrilevante: conta chi mette la firma, non chi la possiede sulla carta.

I rapporti bancari seguono la stessa logica applicata al denaro. Autorizzazioni ai pagamenti, disposizioni, accessi operativi: tutto deve risultare in capo al delegato estero, con tracciabilità documentale. È uno degli indici più immediati in sede di accertamento, perché un estratto conto non mente sulla provenienza delle operazioni.

Meno evidente, ma altrettanto utile, è la corrispondenza con i consulenti locali del paese di residenza — legali, notai, commercialisti del posto. Non sostituisce gli altri elementi, ma li rafforza: attesta un’interazione reale con il contesto giuridico locale, difficile da simulare in modo continuativo su più anni.

Nessuno di questi quattro elementi, da solo, regge un accertamento. La forza della posizione sta nella loro coerenza reciproca: verbali, contratti, movimenti bancari e corrispondenza che raccontano, da angolazioni diverse, la stessa realtà organizzativa.

Quando la governance debole sfocia in esterovestizione

A un certo punto, la governance smette di essere un problema di responsabilità personale e diventa un problema di residenza fiscale della società intera. È il passaggio che lega tutto quanto trattato finora a un rischio più ampio: se il CdA non funziona realmente, deleghe fittizie, verbalizzazione ricostruita, decisioni prese altrove, la struttura estera perde gli elementi di sostanza che la difendono, sia dalla presunzione dell’art. 73, comma 5-bis, TUIR sia dal criterio generale della gestione ordinaria in via principale previsto dall’art. 73, comma 3.

I due piani restano distinti ma comunicano tra loro. La governance interna del CdA, trattata in questo articolo, riguarda chi risponde delle decisioni e come l’organo deve essere composto e funzionare. L’esterovestizione riguarda invece la conseguenza fiscale complessiva: la riqualificazione della residenza della società, con tutti gli effetti che ne derivano sul piano dichiarativo e sanzionatorio.

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